寺島会計事務所｜三島市、沼津市、裾野市、長泉町、清水町、御殿場市、横浜・東京地区での公認会計士･税理士業務や経営戦略策定支援をいたします。

4月からの新年度、地区の子供会会長を仰せつかりました。そのため昨日、新年度スタートに先立って、「安全教育者研修　～KYT～」という講習会に参加してきました。

「KYT」、初めて聞く言葉でした。「危険　予知　トレーニング」だそうです。くれぐれも「空気　読めない　寺島さん」とは言わないでください（笑）

 

KYTには４ステップがあり、①「危険の発見」危険要因のかき集め、②「これが危険のポイントだ」重大危険の絞り込み、③「あなたならどうする？」具体策の検討、④「私たちはこうする」行動目標を作り実戦につなげる、というものでした。

「ハインリッヒの法則」という法則があって、300回のヒヤリハットがあると、29回の事故が起き、そのうち1個が重大事故につながるらしいです。その1つを出さないために、底辺のヒヤリハットを減らしていくことが重要だとうことです。

 

そのまま会社経営にも使えますね。子供会活動においても、ビジネスにおいても、「想定外」はあってはなりません。段取り8割という言葉があるように、行動に移る前にあらゆる事態を想定し、どう対応するかを従業員さんに決めさせることが重要です。想定外の事態を１００％防ぐことは難しくても、準備を怠らず、極力１００％に近づけることはできます。

KYTを使って経営上のリスクを逓減させていかなければ、と感じた1日でした。

最近よく耳にする「地方創生」。ビジネスの分野においてもいま多くの企業が地方に目を向けつつあります。東京の人口は約1,300万人。巨大市場による経済効率を求めてかつては企業も東京に集まりました。東京では通勤時間も長く物価も高いけど、地方に働き口がなかったから若者も都市に出て行っていました。しかし、少子化もあいまって人手不足が顕著になった今、企業が地方に行き、そこで採用する動きが始まっています。経営は企業優先から労働者優先に変わっていき、労働者が快適に暮らしやすい場所に企業が出ていかなければならない、まさしく地方の時代です。アメリカでは、早くから地方に目が向いています。シアトルにはボーイング、マイクロソフト、アマゾン、スターバックスの本社・本拠があります。

 

ただ、人口が少ない地方はそれだけ需要も小さい。そこで地方企業に必要となるのが自ら需要を創造していく、まさに「ユーザーイン」の発想です。世の中にあるものを後追いするキャッチアップ型の経営では、東京の会社に勝てません。

地代は、高度経済成長期の「プロダクトアウト型」（大量にモノを作れば売れた売り手市場の時代）⇒大衆市場にいる買い手が商品・サービスを選択する買い手市場の「マーケットイン型」⇒大衆市場を狙わず、その先の個々の消費者をターゲットにする「ユーザーイン型」へと変わってきています。

 

エンドユーザーにとっての価値、利便性を考え、商品・サービスに転換していく発想が今後ますます求められていくと思います。

国の中小企業支援策の一つである『ものづくり・商業・サービス新展開支援補助金』の公募が開始されています。

募集期間は、2月5日～4月13日までです。

◆革新的なサービス・ものづくり開発

◆サービス・ものづくり高度生産性向上

上記のような開発投資をお考えの際は、検討する価値があると思います。

 

要は、新しいサービスや試作品の開発、生産プロセスの改善等を目的として、設備投資やシステム構築等を行う際に補助金がおりるというものです。

このような公的な補助金は、銀行借入等とは異なり基本的に返済の必要がない資金です。例えば、優れたアイディアや技術力はあるが製品化やプロセス改善のための資金が不足している中小企業の場合、補助金を活用して資金不足を解消することで、設備投資等が可能となります。

 

しかし、無理に補助金を申請することで逆に経営の足かせになることにもなりかねません。補助金ありきで申請内容を考えるのではなく、経営ビジョンや事業目的を達成するために補助金が必要となるのか、きちんと考える必要がありますね。

なお、補助金の申請には「認定支援機関」との連携が必要です。

当事務所も経済産業省の「認定支援機関」として認定されておりますので、お気軽にご相談ください。

「我々の業界は『3K』だから・・・。」と決めつけてしまっている経営者様はいらっしゃいませんか？

 

昨今はどの業界も人手不足と言われていますが、3Kと言われる業界ではなおさら人材の確保には苦労されているのではないでしょうか。

栃木県に真田ジャパンさんという廃棄物処理の会社があります。一般ごみや産廃の処理を行っています。廃棄物業者というと頭に浮かぶのは『3K』。しかし、この会社で働きたいという希望者が殺到しているというのです。一体どうしてでしょう？

 

その答えの一つは、『3K』という固定観念を完全にひっくりかえしていることです。

①    ＜きたない＞⇒＜きれい＞：作業時の服装がとても廃棄物処理業者と思えないほど清潔で、まるでレストランのウェイターさんと思うほど。毎日クリーニングしたての黄色いシャツに蝶ネクタイをして作業を行っています。また、運搬車両は毎朝1台40分もかけてピカピカにしています。

②    ＜きつい＞⇒＜気持ちよく＞：廃棄物処理を単なる「作業」として捉えるのではなく、「お客様に気持ちよくなっていただく」ために作業員自らが気持ちよく仕事をするという意識で仕事を行っています。

③  ＜危険＞⇒＜家族も安心＞：勤続10年のスタッフには家族で海外旅行をプレゼントするなど、スタッフの家族を大切にすることにより、家族にも「あんな素晴らしい会社にずっと勤めてほしい」と安心感を与えています。

 

もちろん、短期間でこのような企業風土が出来るはずはありません。長期間かけて人材教育を行い、短期的利益ではなく、「お客様のために」頑張っていれば、長期的利益につながっていくというんだという経営者の理念をじわじわと浸透させていったのです。この会社のように固定観念に縛られず、柔軟な発想をしていきたいものですね。

皆さんはスーパーで野菜、例えばニンジンを買う時、何を重視しますか？色、形、生産者？味・・・は購入時点では分かりませんよね。

スーパーで売られているニンジンは、どれもまっすぐと伸び、形の整ったものばかりです。ある北海道のニンジン農家の生産者の話では、少し曲がったり、コブが出来たり、傷がついたりしたものが規格外となり、全体の１５％前後を占めるそうです。かなりの割合ですね。

 

お客様がニンジンの価値として『形』を重視しているのであれば規格外としてはじくことも分かります。しかし、現代の消費者は形よりも中身に価値を認めていることが多いです。先ほどの北海道の生産者さんは独自の土壌、肥料、製法でとても栄養価の高いニンジンを生産しています。それをスーパーに卸して販売する際、ただ単に『栄養価が高い！』とだけPRしてもなかなか分かってもらえません。そこで、食品の栄養素を分析するコンサルタントに依頼して栄養価を分析してもらったところ、何と『抗酸化力』でずば抜けた数値データをたたき出しました。抗酸化力は、いま健康食の指標として大変注目されています。そこに着目している関東のとあるスーパーで、抗酸化力の数値データを平均値と比較してPRして販売したところ、形状が規格外のニンジンも規格品同様にどんどん売れていきました。

 

お客様のニーズは時代とともに変化しています。そして付加価値を定性的にPRするよりも、数値データで示していくことで説得力が何倍にも膨らんでいきます。

経営も同じですね。現代は精神論だけで経営できる時代ではありません。目標や経営指標を数値化し、数字で従業員を引っ張っていけるといいですね。

最近、大多数の業種・業態で市場の飽和と競争の激化が加速しているように感じます。何とか耐えて耐えて市場から脱落しないように、といったことにエネルギーが向かってしまっていると日々の現場で感じます。

 

もちろん新たな製品を作るとか、新たな付加価値を生み出すとか、社内の仕組みを刷新するなどといった改革は一朝一夕にできることではありません。しかし、そういった意識を常に持ち続け、好機を逃さないように経営していくことはとても重要です。

 

長崎にアリアケジャパンという会社があります。「食の巨人」と言われ、料理のベースとなる出汁を製造しています。インスタントラーメンの5割、カレーやシチューのルーでは3割、冷凍食品でも3割の商品に同社の出汁が入っており、売上高は370億円に上ります。一代でそのような巨大企業を作り上げた岡田会長の言葉にとても共感しました。

「営業マンがいらないものを創ろう」

「市場にあるものはつくらない」

「人がやるようなことはしない」

「絶えずけものの道を歩んでいく」

 

常に他社との差別化を考え行動に移していく。ぶれない経営理念をベースにしつつも、常に変革していく企業こそが強い企業として生き残っていくのだと思います。

ある日突然、社員や元社員から「未払残業代請求書」が会社に送り付けられてくるという事例が急増しています。いわゆるブラック社員と言われています。

 

2014年7月には王将フードサービスが2億5千万円（過去７ヵ月・923名分）を支払った事例がありますが、大企業だけでなく地方の中小企業においても同様のトラブルが増えてきています。労働基準法は賃金などの時効を2年と定めていますが、時効にかからない分だけでも経営に少なからず影響があることが多いです。

 

この背景には、労働者の権利意識が強くなったことや、ネットにより未払残業代請求に関する情報収集が容易になったことが考えられます。また、こういった案件を新たな分野として乗り出す弁護士も増えているとか・・・。

 

こういったリスクを軽減するためには、労働時間をきちんと管理し、それに基づき適正な残業代を支払う。また、定額残業制を採用するのであれば、労働契約上に明確に残業時間と残業代を明記しておくなどの管理が必要です。当然その時間を上回って残業したら、その分は上乗せして支払う必要があります。

 

しかし、それだけでは不十分です。労働者がブラック社員化するのは、長時間労働やそれに伴う心身の疲労、勤怠上のトラブル等がきっかけなのです。こうした苦痛の代償として行動を起こすのです。したがって最も大切なことは、根本解決として残業を解消し、従業員の健康や働きやすさに配慮していくことだと思います。それが、これからの企業に求められる姿でないでしょうか。

年始から株価が下げ続けています。中東情勢の不安や中国経済の低迷の影響を大きく受けていることもあるでしょう。しかし、日本の大企業の業績は堅調です。地方の中小企業も負けてはいられませんね。とはいえ、高齢化が進み、労働人口も減っていく中で、どうやって活路を見出していきましょう。一つのキーワードは、やはり女性の社会進出を促進し、生産性を上げていくことだと思います。

 

埼玉に三州製菓さんというお菓子メーカーがあります。60年以上お菓子製造にこだわり、国産米を原料としたせんべいなどを製造販売しています。驚いたのは、社員約250名中、およそ180名が女性ということです。特に、子育て真っ盛りの女性が生き生きと働いています。そして、子供が熱を出したりした時には気兼ねなく帰りやすい、休みやすい仕組みが出来上がっています。

 

ポイントは、「一人三役」と「連絡ノート」。まず、「連絡ノート」というシートを使って、自分の業務の状況を他の人が一目で分かるように整備しておきます。そして、全ての従業員が「一人三役」をこなすのだそう。例えば製造部門であれば、せんべい製造の担当者がバームクーヘンや他の製品の製造もできるようにするとか、管理系であれば、事務担当者が営業系の納品管理といった他の事務もこなすといったように。そして、面白いのは、それぞれの仕事の熟練度を新人→見習→補佐→担当→玄人→達人、といったように6段階で評価するということです。そうやって自分の三役をブラッシュアップしていきながら、お互いにサポートし合い、仕事をこなしていくこの会社は、今後の会社経営・人事戦略の参考になる要素が詰まっています。

 

仕事が属人化してしまっている会社は、仕事を見える化、標準化していき、セクショナリズムを解消していくことを検討してみても良いかもしれませんね。

11月30日に、青山学院大学駅伝部の記事を紹介しました。『青学旋風』がお正月の箱根駅伝でも吹き荒れるのか、大変楽しみにしていましたが、期待通り優勝しましたね。しかも、全10区間で1位を並べるという『完全優勝』。恐れ入りました。

 

『チームと個人の「自立」を促す指導法』。発想力豊かな若手に「どうすれば速く走れるようになるか」を自ら考えさせ、実践させる。言葉で言うと簡単なようですが、なかなか難しいと思います。例えば、トレーニング一つとっても、骸骨の模型、筋肉図を前に「長腓骨筋」、「ヒラメ筋」・・・と、専門的な筋肉名称を使い何時間もグループで議論するなど、時間と工夫を重ねて積み上げて行かなければなりません。でもそれが軌道に乗れば、体をただ漫然と動かすのではなく、鍛える箇所、その意味を理解して鍛えるようになる。するとトレーニングが楽しくなり、効果も倍増するのだそう。

 

会社経営も同様ですね。従業員が、仕事をやらされていると感じているうちは効率も上がらず効果も薄い。実戦が難しいテーマではありますが、「従業員が自然と能動的に仕事をしてくれる会社」を目指して今年も頑張っていきましょう！

「下町ロケット」がついに完結しましたね。大手企業と中小企業、そしてそれぞれの経営者が現実味あふれる視点で描かれたこのドラマは、中小企業経営に大変参考になりました。

 

社長を頂点とした厳然な組織ヒエラルキーが確立され、従業員を昇進や給料といった仕組みで引っ張っていく大手企業に対して、身近な存在である経営者の考え方、姿勢、思い、理念、リーダーシップで従業員を引っ張っていく中小企業とが実に対照的でしたね。もちろん中小企業においても評価や給与などの仕組みづくりもとても重要ですが、それ以上に、経営者の一貫した姿勢とぶれない軸が、従業員を引っ張っていく経営の肝であることがよく分かります。

 

佃製作所の経営理念は登場しませんでしたが、技術を尊び、技術の進歩で社会に貢献しようとする経営者の思いは全従業員に深く深く浸透していきました。20億円での特許売却か使用許諾か、はたまた部品供給か、といった難題に直面しても、そして社内で様々な意見が出て不協和音が大きくなった時も、佃社長の理念、思いに照らした意思決定を行うことで会社を引っ張っていき、大企業にも負けない、大企業の言いなりにならない芯の通った経営を実践していきました。

佃製作所の様な企業経営、目指していきたいものです。